上海双重粮油有限公司资金集中管理现状分析

 

 

3.1公司简介

上海双重粮油有限公司成立于1999年，主要经营溢东、旺旺、华夏长城及麦达氏等多家大型著名食品厂的休闲食品及进口各国名酒,单品达600有余，销售面覆盖整个温州及福建部分地区，是一家以项目为导向的创新型企业，主营业务是休闲食品的进出口销售，公司旨在于造成浙江休闲食品制造领先企业。根据业务发展的需求，以及建设扁平化组织结构的实际需要，下设综合部、技术部、市场部、检测部、财务部五个部门，拥有三十多家下属公司和销售网点。

（太简单了，再多写点该公司的基本情况）

3.2 上海双重粮油有限公司资金管理的特点

    上海双重粮油有限公司在日常的生产经营过程中产生的资金流动，构成了公司的现金流关系，公司总部及其下属成员企业根据资金使用的实际需要来决定投融资策略。如何有效降低公司整体资金成本、提高资金使用效率，已经成为许多大型企业管理层高度关注和探索的课题。上海双重粮油有限公司由于其业务覆盖面广、公司组织层次较为复杂，对公司实现资金集中管理增加了不小难度。从上海双重粮油有限公司的发展历程看，资金管理从原始的分散到整体，由松散到集中，顺应了公司发展的需求。如何来强化公司资金的管理，让总公司实时掌握和监督企业整体资金动向，并依靠内部资金管理和外部金融机构实现企业整体的资金集中管理是上海双重粮油有限公司急待解决的问题。

上海双重粮油有限公司是从事食品行业的企业，资金管理呈现如下特征：

3.2.1资本分散，投资额小，投资回收期短

上海双重粮油有限公司作为食品企业，在食品选购，进出口销售，销售网点代理上需要资金的投入，在业务开展中还涉及到物流、代理相关的其它业务。因此，行业特点决定了上海双重粮油有限公司资金分散的基本特性，投资结构单一、规模小，投资回收周期较短是上海双重粮油有限公司资金运行的基本特征。

3.2.2资金较分散，集中管理难度大

鉴于食品行业的特性，上海双重粮油有限公司业务往来量大、地域分散，公司成员企业多，下设网点机构复杂，这决定了上海双重粮油有限公司内部资金运作关系到多个资金管理层次和主体，在日常经营中，资金往往是分散于公司下属不同成员单位以及机构中，成员单位对自持资金有着独立的支配和管理权，在这样的概况下实施资金集中管理具有一定难度。

3.2.3资金结算往来频繁，结算量大

上海双重粮油有限公司的业务涉及国内销售，进出口贸易，仅浙江省内各下属成员单位间的内部结算就很频繁，且涉及到不同企业，不同销售区域网点，要实现对公司内部所有资金的整体管控和集中计算，操作起来非常艰难。

 

3.3上海双重粮油有限公司资金集中管理的发展与现状

随着上海双重粮油有限公司的不断发展壮大，资金的管理由分散向集中转化是符合其发展规律的也是总体必然趋势。上海双重粮油有限公司经过对国内外企业资金管理的成果进行汇总分析并考虑企业实际后，决定对企业的资金管理模式进一步改革完善，在公司范围内实现资金集中管理。要进行这一改革创新，首要问题是如何有效提升资金使用率、降低资金管理成本，成为上海双重粮油有限公司财务管理的核心内容。

上海双重粮油有限公司的资金管理模式经过了传统的统借统还、统收统支、拨付备用金模式，演化到现在的资金结算中心模式，这个过程中资金的管理方式发展与企业的自身发展是同步进行的，企业的所处阶段决定了所采用的资金管理模式。

3.3.1统贷统还、统收统支、拨付备用金的管理方式

上海双重粮油有限公司最初是由一家单一经营休闲食品批售的公司发展起来的，后经过长期努力，逐渐发展壮大到现在的规模，在这个发展过程中，最开始是采取统贷统还、统收统支、拨付备用金的管理方式，公司对下属各成员企业付备用金进行日常的经营，对各销售网点的资金收支按照收支两条线的方式进行管理。即上海双重粮油有限公司所属成员单位不能单设银行账户，由上海双重粮油有限公司和所属成员单位统一在外部银行设专门账户，公司所有食品经营资金的结算汇集到总公司。下属成员单位的所得收入，自动上划入总公司帐户，下属成员单位凭借相关收据、凭条进行对应的结算支付操作。下属成员单位因食品经营产生的对外支付费用，先向总公司提交申请，审核通过后拨付。“收支两条线”加强了对资金往来的区分管理，提高了资金使用和周转效率，有效降低了资金管理成本。

 

3.3.2结算中心的模式

随着国内市场经济体制的改变和企业内外部环境的变化，再从家族企业式管理到现代企业制度建立过程中，上海双重粮油有限公司在资金集中管理上伴随产生了部分问题急需解决。为顺应企业的发展需求和食品业务扩展，上海双重粮油有限公司必须打破传统资金管理模式的束缚，提升公司整体资金运作效率，上海双重粮油有限公司结合公司经营行业的特点，在进行自身资金管理改革上开展了许多有益的研究，对公司资金管理模式积极探索，为实现公司的资金管理的成功改革不懈努力。上海双重粮油有限公司在2004年组建起了上海双重粮油有限公司资金结算中心，在公司原有财务部门的基础上，改进、创新，引进新的人员配置，引入计算机与网络技术等新技术平台，配备相关软硬件设备，为公司结算中心服务，提升公司的资金管理水平。进而巩固了公司资金集中管理成果，提高公司资金使用的整体效率。

结算中心是上海双重粮油有限公司资金集中管理改革的现有阶段，并不断完善革新，现发展为总公司与下属成员单位的资金往来结算中心和管理机构。结算中心对下属成员单位的资金收入进入统一管理，对成员单位经营所需资金以及对外支付进行整体管理和支付，统一对外筹资，处理各成员企业间的往来结算。它是服务于公司以及所属成员单位的内部职能部门，其目标在于发挥公司资金整体优势，有利于对外进行战略投资，提升资金使用率，更加科学的使用公司的资源，加速资金周转，避免资金闲置带来的损失，控制资金管理成本等。结算中心的功能主要体现在内部结算、账户管理、融资授信和资金计划管理等。作为公司的内部职能部门结算中心依然存在一定局限性，在职能上，它仅是传统公司财会部门的职能拓展，在业务范围和操作效率上有一定提升，单本质上并无差异。它更不是法人实体，并非金融机构。所以结算中心，不具有金融机构的功能，仅限于为公司提供结算服务，适合中小型企业，对于大型公司的资金管理明显职能不足，功能单一。但对于资金流动频繁，数额小的企业具有灵活、高效的优势。上海双重粮油有限公司在结算中心的基本职能基础上，还需要探索更为科学合理的职能拓展和方法运用，将结算中心的优势发挥出来，更好低服务于公司。

 

3.3.3资金的集中

上海双重粮油有限公司在资金的集中上使用统一开户方式实现集中管理。通过结算中心在外部银行开设结算总账户，该帐户隶属公司总部，由总部结算中心管理，公司下属成员单位在结算中心开设内部银行账户，总账户下开设多个子账户，区分各所成员单位的资金。通过该办法，公司总部通过结算中心就将成员企业的全部资金收入纳入到总公司的统一管理中来，所有的资金调用均通过结算中心来实施，规范了资金的流向，实现了公司资金的集中管理。

银行基本账户：利用银行基本帐户实现对企业内部资金的集中管理是较为通行的方法，银行基本账户一般由总公司结算中心统一在一家商业银行指定开设，基本帐户主要办理现金结算和存取业务，对帐户中产生的余额实施定额管理，定额的标准由总公司结算中心设定。当公司每天的业务完结时，余额超过定额部分将上划入总账户，并登记；第二日营业前，如果该账户余额低于定额，那么系统将自动从总帐户下划资金到基本帐户，补充至足额。

银行一般结算账户：银行一般结算账户同样须在结算中心指设的银行开设，银行一般结算账户主要用在除现金以外的经营结算，实行“零余额”管理。每日营业完结，该账户的余额都全自动上划至成员机构所在的结算中心的账户内，利用及时清理及时补足的方式实现对成员单位资金的监督管理。

结算中心结算户：是指结算中心内部开设的结算账户。主要用于接收公司内所属单位扫户资金、委托结算中心办理同城、异地转账支付结算、对成员单位拨付款项、利用上海双重粮油有限公司内部结算网络平台进行的相关结算业务等。结算中心结算户不可透支、提取现金，对该账户存款按银行公布利率计息。

上海双重粮油有限公司在规范统一开户管理的同时，还根据自身需求制订了公司货币资金内部报告制度，所属成员单位严格执行资金收支计划管理制度，具体实施为：在每周日向公司总部结算中心提交下周的收付款计划方便结算中心提前了解公司收支大致情况。于每月27日前递交下月的收付款计划，保证公司对下月资金的流量有整体准备，加强了对资金使用的监督。

 

3.3.4公司资金的划拨管理

3.3.4.1公司资金的收款与上拨

票据收款：上海双重粮油有限公司成员单位在收到此类凭据后，由成员单位相关负责人自行填写银行进账单且背书后存入银行一般结算账户或基本账户。相关的账务处理为所属子公司凭借银行出具的收账通知，借记，贷记相关科目。[7]

其它收款方式：上海双重粮油有限公司成员单位要告知客户把相关款项直接汇入一般结算账户或基本账户。其账务处理为所属子公司凭借银行出具的收账通知，借记“银行存款——银行基本户或银行一般结算户”，贷记相关科目。

公司的内部结算系统相关的处理操作如下：按照银行的到账通知对子账户和总账户的资金余额进行相应的增加。在实际操作中，因为要兼顾到日常业务开展的需要，如今上海双重粮油有限公司实行每周资金统一上拨，子账户期末余额当日为零。

3.3.4.2集团资金的下划和支付

为了方便企业的业务开展，资金划拨，上海双重粮油有限公司和主办银行达成协定，除支票付款以外，为了公司的资金周转安全通畅，下属企业一切付款业务需经结算中心核准；如果未经结算中心核准，除取现外的所有业务主办银行都不办理。除此之外，关于资金下划，也由结算中心统一办理，如牵涉成员单位的对外付款，通常情况使用代付方式，即结算中心在接到成员企业的代付申请后，经审批通过后，由总账户代为支付，并备注相关信息，便于查询校对。对下属成员单位的基本账户，通常采取定期补足账户至指定余额的方式。

鉴于上海双重粮油有限公司业务覆盖面广的特点，为达到加速资金流转，控制资金使用成本的目的，上海双重粮油有限公司要求结算中心按照区域的不同采取不同的支付方式，具体操作为：收款人非浙江省内结算中心覆盖的区域，所属成员企业凭网银证书通过上海双重粮油有限公司网银系统，申请委托支付，经审核后由结算中心通过主办银行对外付款。针对浙江省内所在地的支付：所属单位可于结算中心采取同城同行办理付款。这种结算方式，通过结算中心网络将异地付款变为本地付款既加快到账速度同时也减少了资金管理成本。

3.3.4.3公司内部结算管理

内部结算管理的目的在于优化内部资金结构，促进资金内部流通，减少资金沉淀比例，降低资金管理成本，进而整合公司内的资金资源，提升资金的周转效率，上海双重粮油有限公司对各所属子公司的业务资金来往实行统一内部结算。当公司有内部交易产生，可付款方向结算中心提交申请

上海双重粮油有限公司资金集中管理平台的建设，为公司结算中心革新了技术手段，增强了结算能力，提高了服务水平，为公司在更大范围博取了经济收益。通过资金集中管理平台实现了结算的快捷方便，大大提高了结算中心的工作效率，创造了良好的经济效益。上海双重粮油有限公司经历资金集中管理平台的建设后，资金周转率提升17%；划入资金集中管理体制的下属企业上升65%；日存款达1740多万元，资金规模较以往明显扩大，更加有利于公司整体资金优势的发挥，盈利能力提升以及战略投资能力的提升；结算中心的结算总量达到了2.4亿人民币，较以往提高4倍；内部放贷资金增加75%，节约了资金成本。

 

3.4 上海双重粮油有限公司资金集中管理中存在的问题

上海双重粮油有限公司在资金结算管理的发展历程中，经历多种模式的转变和演进，是一个不断发展、变化再适应的过程。处于不同时期采用相适应的资金管理模式，顺应发展，适应变化。

就目前的结算中心管理模式，由于内部服务机构的职能限制，结算中心又非法人实体，仅限于内部结算和职能监督的财务工作。所以，结算中心具有灵活、运作风险小、可适性高的优势，但在面对资金量大的大型集团时，就显现出了先天的不足，主要存在以下几个问题：

3.4.1集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确

上海双重粮油有限公司施行资金集中管理后，由于企业管理体制和公司法人治理结构机制上的不完备，公司对负责资金集中管理的单位职能定位不精确，未能更好地发挥出其管理和监督的效果。资金结算中心在一定程度上虽然增强了集中管理的权威性，加深了资金集中管理概念在公司内部的传播。但鉴于其在职能定位上缺乏准确性，造成与其它部门职能的混淆，不利于部门间的协作分工，导致公司整体利益的受损。

3.4.1.1职能不清，审批干预过多

具体体现在结算中心对内部汇集了内部资金，单独运营来获得收益，在职能分配上就有失平衡，在金融管理上容易出现漏洞，职能发挥不力。又由于资金集中管理的要求，内部的资金流通存在一套复杂的审批程序，而过多的审批必然导致干预因素的增加，人为的介入也更加频繁，资金管理效率大打折扣。而频繁的行政干预使上海双重粮油有限公司在公司资金集中管理体系中处于被动地位，影响了公司金融地位以及经营能力，建立的相关资金管理平台的工作效率也受到影响，这一切的根源都来自于资金集中管理的定位不明确，管理职能不突出。

3.4.1.2结算中心业绩难以考核和量化

结算中心业作为资金集中管理机构，在公司内部要从事资金结算、账户管理工作，另一方面作为公司管理中的一个重要内部组成部分，肩负着为公司的经营决策出谋划策，提供参考信息和对比数据。而当前上海双重粮油有限公司采用的结算中心管理机制，其主观能动性未能得到有力挖掘，职能范围依旧较为单一，较以往的财务部门有相似之处，而在内部资金调节和提供决策服务上没有挖掘出自身的潜力。

除此之外，结算中心汇集的丰富的金融信息也没有得到有效的利用，没能形成有效的信息资源以供决策层的参考使用，同时由于相关配套制度和监督机制的缺乏，加之市场化运作水平的欠缺，对于结算中心的绩效考核存在问题，它的管理成绩和生成的效益难以用“量”去衡量，继而导致了考核与评价的缺失，自身发展受到影响，服务水平和业务水平也会停滞不前，最终影响到公司的资金集中管理政策的贯彻执行。

3.4.2集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率

上海双重粮油有限公司目前的资金管理总的来说是较为严谨的，构建了一系列资金管理制度和实施办法，对资金结算中的账户管理、业务范围等均进行了规范，但是公司的资金融通上依然显现出了一些问题，例如行政干预频繁、集权程度过高等等，而一些具体的操作规则上，过于繁琐，控制太严，欠缺灵活变通，造成成员单位按部就班，按章办事，照本宣科，而未能发挥主动能动性，缺乏积极性，缺乏风险意识，影响到公司的长远发展。而企业的决策管理层由于信息的缺失，对下属机构缺乏及时沟通，工作效率降低，难以在激烈的竞争中为公司寻求发展契机。就上海双重粮油有限公司当前的资金集中管理办法来看，上海双重粮油有限总公司以及其下属成员单位都施行内部帐户统一管理，经营过程中产生对外、对内以及与外部银行的资金往来均由公司结算中心代表执行。在规范了资金管理的同时，也分离了下属单位与外部资源的沟通，导致服务水平低，缺乏业务拓展能力，最终影响到总公司的利益。上海双重粮油有限公司过于集中的资金融通管理体制主要表现在：

3.4.2.1程序重复，效率低下

由于高度集权的资金集中管理体制，结算中心账户实施的收支两条线管理，可以及时将所属子公司的各类资金汇集在总部结算中心，监管成员企业的资金流向。这样的结算制度集权程度较高，资金的管理权集中在总部结算中心，在资金的整体调度和调剂上起到了积极的推进作用，同时也滋生了繁琐的操作程序，成员单位的日常小额支出也必须遵循严格的资金集中管理程序，要通过层层把关，步步审核，经常同笔业务审批多次，工作效率低。而且不管资金数额大小，程序都千篇一律，烦琐纷杂，工作人员也有懈怠情绪，增加了办理业务的等待时间。

特别是上海双重粮油有限公司这样的从事食品销售行业的企业，小额款项多不胜举，情况更为严重。大大降低了下属子公司的积极性和资金使用效率。除此之外因账户的集中管理，下属子公司对外付款时，对于公司总部集中账户大量的支付要求，经常显得捉襟见肘。

3.4.2.2资金内部供应不足，影响投资效率。

当公司下属企业需要进行项目投资时，其资金的来源非常单一，由于制度的规定，不能向外部银行单独贷款，只能转向内部结算中心，走程序、等审批。而市场信息瞬息万变，繁琐的审批容易延误最佳时机，也增加了公司的资金风险。

3.4.2.3缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化。

上海双重粮油有限公司在目前的资金集中管理中，虽然取得了一定的成效，但就其水平而言还依旧停留在统一存放和相对的集中配置，很多潜力尚未得到有效挖掘，与实现全面预算管理的目标存在较大的差距，在资金的筹集和对外投放上操作过于孤立，缺乏融合。对资金的价值挖掘还缺乏深度面对资金能产生的效益和获取效益的渠道都未能有效探索。对预算资金没有实现精细化管理，操作中项目与资金的分配上都容易出现漏洞。

在统一管理中，资金预算在审批、编制和执行上还未能完善相关的体制，部分预算项目无法体现下属企业的实际真实情况。上海双重粮油有限公司对重点资金预算项目，如进出口贸易、代理权获取由于周期长、金额大等因素，对预算项目实际支出缺乏持续性的监督和管理，造成无谓的资金闲置，增加资金管理成本，给公司增添负担。

3.4.2.4资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后。

上海双重粮油有限公司以及下属成员单位都纳入了总公司的财务系统（SPA），依托现代网络技术实现联网，将公司的财务结算放到了网络平台去处理，有助于结算中心的工作效率提升。上海双重粮油有限公司和下属企业的银行账户统一办理了网上支付功能，公司能够通过网上银行技术实现公司内部的高效结算，同时网银系统的特性还强化对下属公司的帐户监管力度，资金使用明细更加透明。这些措施都在上海双重粮油有限公司的实际经营中取得了成效，有效提升了财务管理水平。但这些措施都仅仅是围绕上海双重粮油有限公司的会计核算上，导致其它财务管理信息化的进程滞后，影响了上海双重粮油有限公司财务管理综合水平的提高。

上海双重粮油有限公司的财务信息化程度依然不高，功能较为单一，虽然实现了网银管理平台和资金支付系统的对接，但由于技术限制，开发的时候采用了单独的模块，加之网银系统仅仅是上海双重粮油有限公司的外部网络，导致内外部的衔接并不好，系统稳定性也不够。随着上海双重粮油有限公司业务和规模的扩展，其财务管理工作水平也必须紧跟公司发展步伐，而财务管理的信息化发展滞后必然影响到公司的进一步发展。因此，上海双重粮油有限公司开发建设更高水准、更强功能、更加稳定的资金管理信息系统已迫在眉睫。

3.4.2.5资金集中管理机构人力资源匮乏

上海双重粮油有限公司在从事食品行业的过程中，培养了许多行业精英，但更多的人才知识结构偏向食品销售与管理，上海双重粮油有限公司的结算中心起步较晚，加之国内相关成功经验少，规模小，走了不少弯路，具备创新能力的人才更为稀缺。有关的法律法规仍不健全。上海双重粮油有限公司结算中心的员工绝大部分由原财会审计机构的员工组成，他们对财务知识驾轻就熟，但是谈到金融管理却没有深入的认识，所以结算中心难以发挥它应有的效果，基本停留在财物工作上。而当下复合型人才难寻，既拥有企业管理经验又有金融运作经验的人则是万里挑一，专业人才的缺失影响了结算中心的水平提升和长远发展。

为此，为满足上海双重粮油有限公司资金集中管理的需要，细化资金管理，优化资金分配，提高结算中心信息化建设水平显得非常必要。上海双重粮油有限公司资金管理还需要进行新一轮的改革和优化。