中国企业跨国并购自2000年以后进入了快速发展阶段。随着人民币国际地位的上升和国家对中国企业对外并购的政策支持，中国企业跨国并购的金融和政策障碍已经基本扫除，跨国并购的硬性环境已经形成。但和世界发达国家相比，中国企业跨国并购更多的体现为资本购买，对于并购双方的多元文化整合还处于探索阶段。 一、 中国企业跨国并购的主要文化差异体现 （一） 企业文化认知差异      在中国进行跨国并购的企业多数属于行业领头军，在长期的企业发展中，员工形成了固定的价值观模式，这种模式既反映了企业的发展过程，又脱离不了中国传统文化价值观的影响。企业职工对企业文化认知体现为以“集体荣誉”为主。而对于被中国企业并购的西方企业，在自由主义的现代文化熏陶下，企业文化既体现丰富的管理经验沉淀，又体现为对个体发展的强调，企业职工对企业文化优越感强，认知度较高。具体体现为“企业荣誉和个人荣誉同等重要”。所以，在并购活动中，中国企业如果采用单一模式介入被并购企业文化，要求被并购企业全盘接受，难度是十分巨大。 （二） 领导者的管理风格差异 　中国企业领导者管理风格受传统文化制约较重，企业的内部管理体现出强烈的等级性，管理者处于等级上峰，对于员工的控制占有绝对主导优势，员工诉求只能通过逐级上报得以实现。而被并购西方企业一贯强调平等发展，重视员工自主性，给予员工最大的才华发挥空间。领导者的管理风格差异必然导致中方领导和西方员工的上下级矛盾，最终造成并购失败。 （三） 人力资源评价标准差异  中国企业在人力资源评价中，虽然强调绩效挂钩，但是仍然把学历和资历作为衡量绩效的前提标准。在用人和选人上重视社会关系，过分强调人才的的社会网络和家庭背景。而西方企业更重视的是人才的实际业务能力和对企业的未来贡献。假如并购实现，在后期的人力资源合并上，标准的差异性必将导致中外职工薪酬差异。从而造成人力资源的流失，特别是对以技术并购为主的中国企业来说，会造成巨额的损失。 二、 多元文化整合策略    多元文化整合策略就是在两个和多个的企业文化背景下找出共同点。既尊重每种文化的独特价值观和文化风格，又体现出并购后新文化的发展优势。要求并购和被并购企业制定出双方认可的统一新企业经营理念、企业文化、组织结构设置和人力资源评价标准。具体包含以下几个方面： （一） 客观审查文化差异    中国企业必须认识到，企业之间的文化差异是客观存在的，不会因为文化跨度的远近而自然消失。这些文化差异既有企业发展的自身特色有包含主流传统文化的影响。在并购的准备阶段，中国企业需要对被并购的企业文化进行综合评估。分析和企业并购相关的文化核心因素，并以书面文字报告及时传递给中国企业的并购决策团队。为未来并购方案提供文化因素依据。 （二） 管理层的文化整合    管理团队的文化整合对并购双方的文化过渡起到重要的调节作用。在新型的管理队伍中，除了突出中方企业的控制主导地位以外，还必须考虑到被并购企业现有领导的员工认同感。对于在被并购方中具有较高领袖能力和员工认可的领导给予职位保留。安抚被并购方员工的情绪抵抗。另外，中国企业可以通过非正式沟通渠道（鸡尾酒会、主题聚餐、户外活动）等建立与被并购企业管理层和员工的情感交流，更好地理解对方的文化特点，最大程度的减少文化摩擦，确保核心人力资源的稳定。 （三） 阶梯式的多元文化整合模式   从中国企业以往的案例经验分析，大部分失败的并购案例主要是由于单一文化凌驾。即以并购企业文化为主导，要求被并购企业主动放弃原有企业文化，对并购企业文化完全认同和顺从。在这种模式中，被并购企业的文化客观差异并一再忽视和压制，从企业并购的长期发展来说是十分不利的。因此，在解决多元文化整合时，应注意企业文化整合的阶梯递进。具体表现为：在并购决策前的筹备阶段，学习对方企业的优秀企业文化，客观评估对方企业的文化特点；在并购成功后，尊重对方企业文化差异，不能以中国企业文化区践踏对方企业文化。对于文化冲突，保持中立原则，站在企业长期发展的角度和未来的共同发展目标，求同存异。在并购实施的后期，注重培养双方的文化共同点，通过双方文化的优点相互补充，逐渐形成共同的价值观。形成新企业文化，并建立相关的制度规范和宣传渠道，确保新企业文化为中外员工所接收。 三．结论      中国企业跨国并