煤炭是我国的主体能源和重要原料，煤炭产业要适度发展保障国民经济和社会发展。煤炭企业管理工作千头万绪，管理中的问题层出不穷，企业在安全、生产、经营具有流程化、程序化、重复性的特点，通过开展对标管理可以从中探索出规律，用数字来表达，便于量化考核，便于进行比较。? 　　一、煤炭企业实施对标管理的意义 　　（一）改善企业经营绩效管理 　　对标管理即标杆管理(Benchmarking)，就是不断寻找和研究企业内部和同行一流的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。 　　对标管理起源于20世纪70年代末80 年代初美国企业学习日本企业管理的活动。是20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆就是可参照的预期要达到的目标，煤炭企业是在安全、生产、经营等方面所期望获得的业绩标准。对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，可以帮助煤炭企业改善经营绩效，提高竞争力最有用的一个管理工具。 　　（二）全面提升经济运行质量 　　根据企业发展战略分解确定的各项指标为目标，对照先进、量化差距，树立标杆，做到干有标准、学有榜样、超有目标，实现企业的工作不断得到改进、追求卓越的宗旨。进一步提高企业各项工作的总体水平，全面提升经济运行质量和企业的内外部形象。 　　通过内外对标，开拓自己的视野，发现工作中的差距，从而改进不足，提升管理水平，改善工作业绩，完成各项目标，实现企业工作绩效的科学、合理、公允的评价。 　　（三）有利于实现持续经营的良性循环 　　对标管理通过对标来提升煤炭企业管理水平、推进科技进步、提高矿井安全水平、增加经济效益、提升企业综合竞争力, 使企业摆脱传统的、封闭式管理方法, 走上一条在变革与创新中实现持续经营的良性循环的发展之路。 　　指标及指标值即标杆，它具有指挥棒、方向标、警示灯的作用，是企业的发展战略、管理理念、管理目标的量化，同时也是与企业内部和外部同行的先进进行比对、参照的体现。及时发现，及时处理，逐步完善，进而自觉处理，实现超越。“自觉”是对标的高级境界，“超越”是对标的终极目标。 　　二、对标管理在煤炭企业实务中的应用 　　（一）基本方法 　　煤炭企业对标管理，分内部对标和外部对标，外部对标又分竞争性对标和行业对标。无论是内部对标还是外部对标，可以通过对标管理，及时监控、明确现状、准确预警、动态调整，分析存在问题的原因，制订改进方案和措施，使企业内部各层次从安全、生产、经营等核心工作方面，清楚标准、明确差距。    （二）指导原则    1.真实可用原则。要把对标工作渗透、融入到日常安全生产经营工作中，并且做到执行到位，真正做好“对”的工作。如果仅仅理解为月末计算一下发生值，生成一两张报表，无疑会让“对标”走向形式，劳民伤财，没有生命力；应该把管理目标分解和落实到生产过程中，把“对标”深入到日常工作中。    2．突出重点，分步实施原则。突出重点即突出亮点，在对标工作的深度和范围上应有选择有差异。首先针对安全、生产、经营的核心，把对标管理融入到日常工作，做到实实在在；其次再把其它工作融入到日常工作中去。这样既突出重点又加快时效。    3．资源整合原则。利用现有软硬件基础，从标准体系建立、现状的信息收集，充分利用已有基础，对现有资源有效整合，降低对标成本。    4．减少基层工作原则。把对标过程与日常工作相结合，避免因对标管理而增加额外工作负担，避免数据重复工作。对标过程、对标分析实现自动化；结果展示实现权限化、角色化、图形化和可视化。    （三）实施步骤    1．调研。采取走出去、请进来等多种方法，到其他企业进行学习、调研，聘请高校的专家、学者进行系统的培训、指导。利用网络信息资源，获取其他行业的先进指标。在企业内部召开座谈会、下发指标收集表，获取企业内部信息。    2．建标。围绕企业生产经营所涉及的领域，建立覆盖全方位的指标，并把每项指标，按照管理层次进行分解，初步形成指标体系。分析已经有哪些指标体系，需要补充哪些指标，形成最终的指标体系；    3．定值。按照初步的指标体系，分析企业已有哪些指标值，需要补充哪些指标值，已有的指标