引言 　　医院绩效管理作为医院发展战略服务,其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常,随着医院年度计划的变化,绩效评价的主要内容要进行年度调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具,医院绩效管理是针对提升医院管理水平,配套实施绩效工资制,有效落实执行力,建立医院公平竞争的人才机制,充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。 一、　绩效管理是推动医院发展战略的有效工具 1、　医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现　 　　通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向,使医院职工得以明确奋斗目标,提高工作效率。 2、　医院绩效管理能有效提高管理者的执行力　 　　在医院发展阶段中,医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行,绩效管理就是有效的管理机制,绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置,提高管理者的执行力,解放管理者的时间,使医院的各项工作有序展开。 3、　医院绩效管理有助于凝聚团队精神　 　　使个人奋斗目标和医院的战略目标一致　医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径,发挥他们的潜能,促进医、护、技之间的积极互动,培育共同的价值观,有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高医院的运行效率和服务水平。 二、当前医院绩效管理中存在的主要问题  1、将绩效考核和绩效管理相混淆　无论在观念还是实践上,人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时,断章取义地认为做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了,管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点,是管理过程中的局部环节和手段;绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高,而绩效考核侧重于判断和评估;绩效管理贯穿于管理活动的全过程,而绩效考核则只出现在特定的时期;绩效管理强调的是一种事先的沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。  2、医院绩效管理的考评内容不全面　全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核(评价)和绩效反馈4个环节所组成,只有这4个环节都能够有效实施和运行,形成持续、整体的工作链,才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作,主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系,很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等,医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够,忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。  3、绩效管理过程中沟通缺乏　离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式,在整个管理过程中,沟通是贯穿始终的,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障,也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通,沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差,导致个体绩效与部门绩效相脱节,造成个人和部门业绩良好,医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位,甚至不沟通,单靠行政命令强行让员工执行,这样的绩效管理对员工没有任何影响,谁也不会重视,考核就会流于形式。 三、医院绩效管理改革的对策建议  1、正确理解绩效管理的含义　成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核,很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要,考核指标的量化也很关键,但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系,很多人并没有真正搞清楚其内涵,所以要使全体员工理解绩效管理的含义,认识到绩效管理给他们带来的好处,树立管理出绩效,而非考核出绩效的观念,使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。  2、制定医院绩效考评的原则  在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。  3、以公益绩效为基础　经济效益和社会效益兼顾　事业单位的绩效大致可以