一、电力建设项目施工成本控制的意义浅析 　　（一）加强电力建设项目成本管理是供电企业增加盈利的根本途径 　　企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，而企业价值较多地体现在净资产和净利润的增加方面。利润的增加无非是“开源节流”，所以，节流是增加企业利润的直接途径之一。在收入不变的情况下，降低成本可以使得利润更快的增长；在收入下降的情况下，降低成本也可使利润上升，对于电力建设项目而言，往往是重要的基础设施类别，资金耗用较大，周期较长，因此，建设项目的成本控制水平，将直接影响到供电企业主业的经济状况及经济效益水平。 　　（二）建设项目成本管理贯穿于项目运营的主线 　　目前电力建设项目主要是两种建设模式。一是由供电企业（公司）自有的建筑企业（性质上属于多经或三产）进行运营，这种一般对于小型项目、维护项目常常采用。另一种是由供电企业（公司）或其下属专门运营公司作为建设主体（甲方）主持该项目建设。无论是哪种形式，成本管理都贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目开始一安排一实施一完工一竣工交接全过程，每个环节都离不开成本的精细管理。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，这些与项目施工过程是一一对应的。 　　（三）合理确定和有效调控建设工程成本,提高管理水平 　　建设工程成本一般是指某项工程建设所花费的全部费用,即该建设项目有计划地进行固定资产再生产和形成相应的无形资产和铺底流动资金的一次性费用总和。它不仅与工程内容有关,还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水平等存在着联系。电力建设项目规模大、建设周期长、技术复杂、人财物消耗大,考虑到投入使用后的经济效益等因素,一旦决策失误,将造成无可挽回的巨大经济损失。为了合理确定成本,必须在建设全过程,按照不同阶段的特点进行多次计价,即按建设程序合理确定不同阶段的成本精度,以充分体现成本的合理性。 　　二、电力建设项目施工成本的现状及分析 　　（一）成本管理在观念上存在缺陷 　　在某些项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，分级归口责任制不够健全，虽然公司要求项目部要做到先算后做，且项目部都配有预结算人员。但由于责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作有些脱节，造成有的项目是干了后算或边干边算，有的项目虽有预算但无核算，无实际成本分析比较，无法指导、监督成本计划执行。即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏市场意识、法律意识，把业主—总包—分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 　　（二）项目管理人员素质有待提高 　　相比国际水平而言，无论是企业管理者还是项目管理者，于国际先进水平仍然存在着不小的差距,远不适应形势需要。当前，在供电企业的施工企业中，尤其是项目管理的一些专业性岗位,如预算员、技术员、施工员、材料员、劳资员等“八大员”不少人都达不到素质要求,造成项目管理各环节多多少少存在一些漏洞和问题，这样难免会造成管理的粗放，导致成本的上升。而对于建设业主，较多领导又是输变电专业等非建筑行业出身，对建筑工程管理一知半解，客观上降低了成本管理水平。 　　（三）成本管理技术手段有待提高 　　1.施工组织设计缺乏科学性,在控制成本方面作用不明显 　　现行的施工组织设计在编制上，并没有科学地把工期、成本、工序很好地结合（虽然名义上是结合起来的），却是人为地把生产、技术、经营三个方面割裂开来,把施工组织设计编制工作归为技术人员单方面的事情,从而弱化了设计的指导作用。施工组织设计不能得到很好的协调,造成实际操作的随意性较大,整个施工过程管理混乱, 缺乏合理性和科学性,从而导致施工效率低下,施工质量不高。 　　2.材料管理不严，存在浪费现象 　　有的项目未严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收；有的班组承包只包工不包料，只顾出产值，材料过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；有的下料计算不准确，损耗率超标；有的钢材看管不严，遗失时