一、集团与子公司的关系分析 　　随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织而是多个经济单位的联合体其中最具时代特征的是母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。目前，较多的子公司往往是企业集团存在的诸多分层责任主体，就会计角度而言均为独立的会计主体。集团要成为一个有机整体形成整体力量，就应该在企业集团内部各成员单位之间建立起各种联结纽带，进行内部协调，以增强向心力，减少离心力。这些联结纽带包括资本、人事、财务、计划、文化、科研、分配、职工教育等多方面，其中最基本的联结纽带是资本而资本纽带的基础是股份制。 　　根据集团（控股企业）对子公司控制的模式不同，集团可以通过持股比例、委派董事会成员、资本承诺或者经营承诺对子公司施加影响。子公司的重大经营方针、高层管理人员的人事任命等均受集团控制，其运营状况直接影响着集团整体的财务状况。集团与子公司之间的债务负有连带责任。集团是各项考核指标的制定者。此外，一个显著特点是，子公司的资金均由集团提供或监控，或者统一调度。很明显，集团对于子公司的管理，很大程度上是通过财务管理来实现资本控制这一目的。 　　二、集团与子公司财务控制现状分析 　　（一） 集团母子公司关系没有理顺 　　由于集团核心层、紧密层、半紧密层在人权、物权、财权和管理上没有形成科学的方法，集权过度和分权过度这两种极端现象都存在，过度的集权一方面弱化了激励协调机制，另一方面使得集团总部控制工作量骤，增造成运行成本上升；而过度的分权则导致了管理工作的分散缺乏凝聚力，带来总费用的上升。 　　（二） 内部联结纽带脆弱 　　由我国企业集团的形成与发展历程，我们可以看到我国企业集团在其形成与发展过程中掺入了众多的非市场因素。这导致的明显后果之一，就是企业集团特别是国有企业集团内部各企业间的产权关系模糊，没有明确的股权结构。尤其是母公司对下属企业的持股状况不明晰，这使企业集团内部控制的设计与实施的依据不明，名不正则言不顺。产权关系的模糊最终也会影响企业集团内部控制实施的效果。 　　（三） 普遍缺乏有效的信息生成和传递系统 　　在一个规模庞大的企业集团中，信息的生成和传递是一个非常重要的内容，企业控制的每一部分都要以真实及时的信息作保证。所有的经营管理都必须以一定的信息为基础，如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策是难以作出的。而我国的企业集团由于形成和发展过程中众多的非市场行为以及目前信息系统不完善的现状，集团总部对下属各企业情况的了解渠道不通畅，企业集团内部企业间信息沟通渠道也不顺畅，这对企业集团内部控制的实施会产生不良影响。 　　三、集团公司对子公司财务控制的措施探讨 　　（一） 实行预算控制，在预算考核体系中逐步引入EVA指标 　　当前集团公司对各子公司的预算考核体系中，利润是最重要的指标，因此，预算考核模式基本是利润导向型，而非价值导向型。EVA是经济增加值（Economic　Value　Added）的英文缩写，比较简单的定义是指在扣除资本成本之后剩下的利润，也就是被经济学家长期称为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示将净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。在预算考核体系中引入EVA指标有利于更新各级经营者的经营理念和财务价值观，由创造利润变为创造价值；有利于减少各分子公司内外部投资的盲动性，也有助于减少内外部投资超概算现象；有利于促使各分子公司加强对存货、应收账款、固定资产等存量资产的管理，加速资产的流转，提高资产的使用效率；有利于促使各分、子公司加强对无效或低效资产的处置，降低不能给企业带来价值的资金占用；有利于鼓励各级经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品开发、人力资源培养、市场网络的建设等，促使各级经营者减少短期行为，注重可持续发展。 　　（二） 完善公司治理结构，对子公司实行财务控制 　　1. 根据集团战略决定对子公司的资本控制程度。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可