1前言 　　随着市场竞争日益激烈，经营开发施工任务中的经营谈判效益日益减少，而企业在生存发展所必须的追求利润最大化的要求，迫使我们只能走集约化经营内涵，扩大再生产的道路，主要通过降低成本来实现利润。从另一角度讲，只有有效的开展成本管理，降低工程成本从而降低工程造价，才能在激烈竞争中夺得任务，企业才要生存发展的基础。目前我们在诸多工程中采用了“项目费用总承包下的责任成本管理”的责任成本管理方式，收到了较好的效果，同时在日常操作中也存在着一些不足，暴露出了一些问题，体现了成本管理工作在制度和操作规程中的不配套和不成熟，具体体现在成本管理中缺乏过程控制。本文拟就成本管理中存在的这一问题的原因及对策，进行分析和探讨。 　　2造成缺乏过程控制的原因 　　2.1机构设置 　　项目经理部和分项目经理部两重机构项目部负责一块管理费用的责任成本，一、二分项目部各自负责自己的责任成本，项目部对分析的责任成本存在失控状况。同时，管理费用增加明显增加了工程的责任成本。目前我们的机构设置仍比较传统，未能随市场经济作相应的调整，管理机构重叠，管理队伍庞大，反而发挥不了相应的效率，对业务活动的管理显得力不从心。在这种情况下，在生产的全过程即经营的全过程中，项目经理部对成本形成失控状态。另外，项目部确定工程的全部施工方案，分项目部按此方案实施，在优化施工方案，降低成本上没有自主权，在各个环节上却没有形成向技术挖潜增效的机制。 　　2.2成本管理模式 　　成本预测和成本计划职能在成本预算部门，成本控制职能在物资、劳资、机械设备等各个管理部门，成本核算职能在财务部门，下达工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚无具体部门和人员负责，这样，一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态。在上述状态下，原来一谈成本管理就认为是财务部门的事显然是不符合客观事实的，后来尽管在实践中大多数人认识到成本管理问题是全员和全过程的工作，但当面临成本管理工作实践中产生的具体问题时，就成了“谁都该管谁都管不了”，“谁都有责任又谁都负不了责任”，上述情况显然不适应项目成本管理责任制的贯彻落实。 　　2.3成本管理的规范程序和过程控制的实施细则 　　成本管理的规范程序和过程控制的实施细则不健全，若干基础工作没有落实，比如责任成本如何测定，人工、材料、机械使用和现场管理费用等如何控制，如何分析考核等等，都没有明确的具体规定，因此，必然使项目成本管理具体操作时无所适从，从而使成本管理落不到实处。 　　2.4考核及奖励机制 　　上面所提到的物资、劳资、机械设备等控制成本的职能部门，在运行过程中如何评定工作业绩，哪个部门评定，如何奖惩，都没有确定，从而在成本控制上，不能充分激发和利用人的因素，缺乏约束和激励机制。 　　3改善成本管理的思路 　　3.1精简机构、简化管理程序，变两级项目管理为一级项目管理，这样可以节省管理费用开支。比如：某个工程项目部在一、二分部责任成本基础上，另增加350万管理费用，增加了全工程的成本投入。如果把这350万分割到一、二分部，在一、二分部现有管理人员基础上略增加部分管理人员即可有效的组织生产和经营，同时避免了人浮于事、效率低下的现象出现。 　　3.2适当改变管理部门职能，使成本管理工作做到统一、协调、高效，达到成本控制贯穿于生产经营的全过程。在项目部可以设置成本管理办公室，其中包括成本核算部、财务部、物资采购部、设备管理部、劳务管理部。 　　在此特别想谈谈物资采购在成本的过程控制中的具体操作办法，众所周知，在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的70%以上，因此，应将控制材料费作为工程成本控制的重点。首先，在保证材料质量的前提下，原则上不突破责任成本中所列出的材料单价，坚持从“廉”采购，选择合理的运输方式，降低材料费用；其次，分期分批采购，防止超储积压，降低存储成本。另外，主要要加强对生产过程中耗用该类材料的控制，对照责任成本中材料消耗量，实施限额领料制度，及时登记材料收入、发出、结存数据，建立台帐，定期检查，发现问题及时解决。归纳起来就是“采购看价、出库看量”。 　　3.3建立合理的奖惩制度。在明确责任成本的前提下，实行奖惩制度，使真正降低了成本的单位和个人得到真实的利益，将降低成本的直接效果在各个降低成本的环节上显现出来，使下属单位和职工感受到降低成本的实际效果和意义，