一、问题研究的背景 　　近几年，为适应报业发展新形势，国内主要报业集团相继提出向“跨区域、跨媒体、跨行业”的现代大型传媒集团转变的发展目标。2010年7月，大众报业集团与临沂日报报业集团以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司，双方各占股50%，合作经营沂蒙晚报；共同出资组建山东鲁南商报传媒有限公司，大众报业集团占股51%，控股经营鲁南商报。这次以资本为纽带的战略合作，是省市报业合作和文化体制改革的一次重大探索、改革和创新，同时也要求着报业集团管控模式的战略转型。 　　由于多元投资的增加，如何理顺和协调各报刊(事业性质)和媒体经营公司(企业性质)的关系，以及报业集团与集团内各子公司之间财务关系，成为报业财务管理的首要问题。对于新成立的报业合资公司，无论是哪一个股东都对新公司的发展寄予了非常高的期望，为此，建立了委派监事和财务总监为核心的监管体系，下一步如何完善与体制改革相配套的财务管理和核算体系是一道难题。 二、合资公司内部会计控制存在的问题 1、资产负债的清查工作未进行 　　目前的情况表明，公司成立前的债权债务虽然不属于新公司财务管理的范畴，但是一些实物资产的盘查和无形资产的评估并未得到执行，这样给新公司的财务管理和控制，账务的真实性、完整性会带来一些无法入账的问题。 2、广告经营的财务控制待完善 　　合资前，大多数报社都有着完善的广告经营内部控制体系，合资公司成立后，对于广告价格体系、合同制度、发稿程序、外借发票、回收账款等一系列问题需要有一套新的管理制度，广告收入缺乏规范化管理，广告应收款增加。由于广告收支管理缺乏有效的制度约束，广告经营人员为扩大广告来源，采取不正当手段，随意降低代理费标准。此外，为扩大广告市场占有率，采取分期收款的方法来争取客户。但对应收款项缺乏有效的控制与管理，忽视了现金运转的承受能力，应收广告款膨胀，严重困扰着新公司的生存与发展[1]。从目前情况来看，欠款的回收率并不高。 3、资金支出无预算 　　新的合资公司，由于经营任务目标没有明确的绩效标准和考核制度，使得对行政成本控制情况的评价缺乏预算基础。特别是接待费、会议费、差旅费等的开支，因为现有制度建设尚不完善，虽有制度规定，但比较笼统，操作性不强，所以只能依靠各单位的自我约束、自我管理来控制，缺乏必要的制度约束，随意性较大。各部门在策划广告活动前没有经过总经理审批的收支预算，导致无法准确控制活动支出，容易导致潜在亏损。 4、发行成本偏高 　　合资后，原来在乡村实行自办发行与邮发结合的发行模式被打破，又回到了单一的邮发模式，导致了报纸发行的主动权降低，为以后的征订工作增添困难，控制成本的目标没有达到，发行的成本偏高。 三、完善合资公司内部财务管理的措施 　　合资企业应针对以上存在的薄弱环节，着重加强这部分内控制度的建立和完善，如货币资金控制、购销控制、费用控制及资产的会计控制等，同时应加强以下四个方面的工作： 1、在合资企业设立财务总监，进行财务监督 　　企业应明确财务总监的职责，其应对股东即出资人负责，当好参谋，参与制订公司年度总预算和季度预算调整，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。在其任期内常驻企业，对资金实施全面监控，尤其大额资金运用应实行双签制，由财务总监及出资双方股东代表的“两支笔”共同签字审查同意[2]。 2、积极稳妥、实事求是的开展新企业资产清查工作 　　为保证新公司事业至企业改革的顺利进行，防止公有资产流失和违反国家财经纪律行为的发生，在严格执行人事纪律、确保机构改革目标到位、严格执行政治纪律、确保各项工作秩序的基础上，需要我们特别强调要严格执行财经纪律，对撤并的部门、单位乘体制改革之机，存在罔顾全局利益、隐匿、转移、转让、出卖、私分资产、突击花钱、分物等违反财经纪律行为，列为清查工作的重点。交接有关资产的资料时，必须指定专门财务人员负责交接、清点、造册登记工作，交办理交接签字移交手续，为新公司财务资料的完整性和准确性做足准备。 3、全面强化流动资产管理，尤其是应收账款 　　广告收入是报业公司经营收入的来源之一,也是新公司利润的直接来源之一。一般来说，报纸销售价格低于生产成本是一个趋势，而销售收入远远解决不了报纸再生产的资金问题， 报业要生存和发展，必须靠另一渠道即广告经营这一“自身造血”的渠道。因此在财务部门一线的广告审核、出纳、主管会