知识经济时代是服务业大发展并上升为国民经济主导产业的时代。我国在经历了由忽视甚至限制服务业发展到力促第三产业发展的转变后，上个世纪90年代以后第三产业的增加值以年均10.5%的速度递增，服务业占GDP的比重也由1952年的22.76%上升到2000年的33.2%。尽管按照国际公认的定义我国尚未进入服务经济时代，但服务业在我国的高速发展则是有目共睹的，越来越多的人在从事服务运作工作，很多在制造业工作的人所从事的工作实际上也是提供服务。 　　服务运作管理( Service Operations Management) ，一般是指对服务业企业运作过程及其运作系统的设计、计划、组织和控制。服务运作管理的意义是很广泛的，它不仅包括服务业企业的运作管理，也包括其他任何组织中所存在的服务运作。服务企业的产出主要是一种非物质形态的“无形”产品，现有的以制造业企业管理为主的生产管理、营销管理等理论和方法，对很多服务企业的运作是不适用的。 　　一、服务竞争的环境 　　服务企业通常在困难的经济环境中竞争。造成这种局面的原因包括以下方面： 　　总体进入壁垒较低。服务创新没有专利保护，在许多情况下，服务业也不是资本密集型的。因此，创新很容易被竞争者模仿。 　　难以达到规模经济。服务的生产和消费同时进行，客户必须亲临服务设施所在地或服务人员上门与客户接触。这种必要性限制了市场范围，导致经营场所规模较小。 　　不稳定的销售波动。服务需求每时每刻都在随机变化。与购买者或供应商交易时，在规模上没有优势。许多小型服务企业在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。 　　产品替代问题。产品创新能成为服务的替代品。因此，服务企业不仅应关注其他服务竞争者，而且应预计到那些有可能使企业经营的服务过时的潜在的产品创新。 　　客户忠诚问题。现有企业凭借个性化的服务建立起忠诚的客户群，从而为其他新的服务企业设置了进入壁垒。通常，客户在创造这个服务产品的过程中会积极参与。改变服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。 　　三、成功运作服务管理的对策 　　1.发展和维系良好、持久的客户关系 　　不仅客户关系中服务要素的重要性在增加，而且客户要求从服务提供者中获得灵活机动的服务的要求也在日益提高。如果服务企业的员工掌握必要的知识，而且对工作和客户具有服务导向的态度，再加上企业在其他方面也具有竞争力的话，那么获得市场成功则是水到渠成的事。 　　2.有效地管理服务需求 　　服务是直接向人(或组织)提供帮助，或者向人(或组织)所有的设备提供服务。在生产和交易服务时，一线员工和客户直接面对面地接触，没有其他人可以对客户需求和愿望突然的变化作出反应。这种情况下，一线员工必须立即作出决策；或者根据客户行为所透露的信息，改变自己的工作方式。 　　当然，采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求，这一点仍然要继续做。但是，在服务产和消费的那个时点上，客户需求和意愿的变化有时很难事先测量到。即使有人事后用市场调研的方法发现了这种变化，所有一切也不可能重新来一遍。 　　3.控制服务质量 　　与客户直接接触的一线员工，必须在其提供服务的同时，控制服务的质量。服务很大程度上是合作的结果或者是交易双方互动的结果，这使得质量管理要比制造业复杂得多。在服务生产中，客户会改变他的想法或者有了与原先不同的愿望。此时，与客户接触并提供服务的一线员工，必须在服务生产和消费的那一瞬间当场检验服务的质量。 　　4.做好服务营销工作 　　服务竞争中，市场营销的性质也在发生变化。尽管传统的市场营销活动，诸如市场调研、广告和促销活动，仍然像以往那样重要，但是它们已经不是市场营销开展的惟一活动了。营销职能比以往更加广泛，贯穿于整个组织之中。 　　一线员工与客户构成的每一种关系都包含了一个营销的要素。这些关系就是真实的瞬间或机遇，服务供应者的成功就取决于此。如果这些真实的瞬间使得客户对一线员工、经营系统和物质资源以及整个组织留下了美好的印象，那么客户关系就会得到强化。它有可能持续更长的时间并得到更多的业务。 　　5.构建组织、技术和管理支持 　　许多企业的组织结构并不支持客户导向和高质量服务的经营。那些必须相互配合才能创造服务的一线员工或部门，在组织中却各自为政。为了把服务发展成为一种有力的竞争手段，企业必须对组织结构进行调整，以便使组织——无论是正式还是非正式的，支持员工尽力提供优质的服务。组