1 市政工程项目施工成本控制现状分析     （1）目前，项目经理负责制虽然已经被应用在了许多的市政工程施工企业，但真正对项目实行责任成本进行考核，在大多数的国有或国有改制的民营企业中并没有实行，项目经营预算和成本分析没有具体的操作性，即使有了成本分析，效益好当然积极性高，但具体执行过程中一般流于形式，反之收入成本无法匹配。     （2）目前，不少市政工程施工项目开工前没有编制项目成本计划，工程项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。有的项目经理管理靠经验，缺乏健全的规章制度，个人说了算，管理基础工作不落实。    （3）市政工程施工企业在重要环节管理不严，：如采购环节、分包招标、合同签订等环节，容易产生内部人员暗箱操作，滋生腐败现象的发生，也就是说项目管理环节漏洞较多，从而严重影响着项目成本。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。传统的市政工程项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同管理方法。    （4）从工程项目部管理手段的角度出发，没有明确的管理制度，就会造成管理环节出现纰漏，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，如项目部在材料采购、入库、消耗等方面的管理混乱，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。    （5）因为合同知识不足，不认真等原因，在材料购买合同、分包合同等签订中，工程项目部人员缺少合同管理能力，签订条款不合理，不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等，项目部处在不利地位。 2 市政工程项目施工成本控制措施探讨     探索一套适合项目管理特点的成本管理方法是市政工程施工企业成本管理的现状要求我们必须做的，这种方法要能把成本管理的责、权、利有机结合起来，能就把人为因素对成本的影响降低到最低程度，能把全员参与成本管理的积极性调动起来。 2.1 成本控制内容分析     依据责任单位的控制区域和责权大小，按照成本属性，对项目的成本中心进行划分。在项目部内，对采购成本中心、生产成本中心和费用中心进行必要的划分是施工项目的重要内容之一。采购成本中心包括项目部的材料采购、保管、供应部门，采购成本中心对所采购物资、质量、材料的数量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。 （1）人工费控制     根据工程特点和施工范围，在项目施工的成本控制中，合理的确定劳务队伍。为了便于进行施工管理，可以按定额工日单价或平方米包干方式一次包死的形式进行。严格按照合同核定劳务分包费用，在施工工程中，严格控制支出，并每月预结一次，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生，发现超支现象应及时分析原因。 （2）材料费控制     每月根据施工进度计划，编制材料需用量计划。对材料需用量计划的编制适时性、完整性、准确性控制。材料需用计划不只是一个总量，型号、规格、性能、质量要求明确，各项材料均应列出分时段需用数量。避免临时采购和错误采购造成损失，材料品种必须齐全，计算做到准确，材料需用量是采购的依据。 （3）机械费控制    在施工时，按使用数量、使用时间、使用单价逐项控制。包干费控制在目标成本范围，内小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制。 （4）其他费控制     其他费用中措施费内容多，不易控制，人为因素多，超支现象严重。控制的办法是实行全面预算管理，对某些不易控制的项目实行包干制，根据现场经费的收入进行控制，对一些不宜包干的项目建立严格的审批手续来控制。 2.2 成本计划的动态控制 （1）成本计划的动态调整     施工过程是一个多工种、多方位立体交叉作业的复杂活动，施工项目成本管理的关键是施工项目能否达到预期的成本目标，成本的发生和形成是很难按约定的目标进行的。不断纠正成本形成的偏差是过程控制的主要目的所在，更好的保证成本项目的发生在约定的范围内。因此需要分清是客观因素还是人为因素，对产生的偏差及时分析原因，及时制定对策并予以纠正。 （2）成本计划的动态组合     在制定行动计划或进行方案设计时，PDPC法是指为完成某个任务或达到某个目标，并相应地提出多种应变计划的一种方法，预测可能出