全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对铁路多经企业提高经营管理水平，增强企业的竞争力有着非常重要的意义。本文针对铁路多经企业全面预算管理的现状，就如何实施全面预算管理提出一些具体措施。 　　一、铁路多经企业全面预算管理的现状 　　全面预算管理作为企业内部控制的工具，已在铁路多经企业中慢慢推广，但在实际实施过程中，还存在不少问题： 　　1、错误理解全面预算，缺乏完整的预算体系 　　很多人片面认为预算是纯粹的财务行为，是企业领导的意志下达，甚至有人把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。很多铁路多经企业尚未建立完整的预算体系，预算都是领导“拍脑袋”、财务部门“闭门造车”编造完成的，这样编制出来的预算与企业实际经营情况脱离，没有实际意义。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，具有全员、全额、全程的特点。因此只有正确理解全面预算管理的真正含义，构建起完整的预算管理体系，才能在企业管理中发挥其特有的功能和作用。 　　2、预算和企业发展战略脱节。目前一些铁路多经企业存在预算和企业总体发展战略脱节的问题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。 　　3、预算编制中讨价还价，导致预算和实际脱节 　　在预算编制过程中，各预算责任部门经常会讨价还价，尽力夸大困难，以求降低预算指标，设法留有余地，以轻易完成预算指标。谁的讨价能力强，在预算审批、分解的过程中，谁就能捞到便宜，给自己商谈一个最低的预算指标，以便不费很大的努力就能完成预算指标，换取较高评价和报酬。这样不仅不能提升企业的管理水平，反而会影响企业的发展。其结果会造成资源的浪费、分配的不公、预算指标宽严失当、预算和实际脱节，从而影响企业的进取行为和寻求业绩突破的需要。 　　4、缺少集成化的全面预算管理信息系统，管理效率不高 　　目前，铁路多经企业统一使用铁道部开发的通用会计核算v5.0系统，该系统虽然提供了预算管理子系统，但该子系统只是一个框架而已，未建立预算管理体系与会计科目之间的对应关系，具体的预算表格和预算功能并未实现。铁路多经企业在实际预算管理工作中多用手工完成，效率低下，效果不佳，很难适应当前量大、面广、复杂信息处理的要求。 　　5、预算考核不到位，导致预算流于形式 　　一些铁路多经企业对预算考核的重要性认识不足，缺乏有效、科学的预算考核体系，或者好人主义盛行，在实施预算考评时往往不够严格，致使考评环节流于形式，加之激励机制设置不合理，预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏，直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性，全面预算管理也就难以奏效。 　　二、如何做好铁路多经企业的全面预算管理 　　全面预算管理是一项系统性工作，要有一套完善的制度和科学的管理体系。根据多经企业预算管理现状及经营特点，笔者认为可以在全面预算管理制度基础上建立以实现企业战略为目标、以利润为中心、以资金为保障的全面预算管理体系，通过预算的目标确定、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节，形成一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环管理。 　　（一） 确定全面预算组织架构。预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点，为了扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，明确财务部及其他部门在预算管理中的定位，提升各部门经理对预算管理的责任感，使预算更趋民主和合理，应该建立由董事会、预算管理委员会、预算工作小组以及各 　　（二） 部门的预算管理网络组成的预算组织架构。具体如图2.1所示。                  图2.1 　　董事会负责拟订总公司全面预算的方针、目标；审议预算委员会提交的全面预算方案、上半年预算执行情况、年度决算报告，并决定预算的变动和调整。     预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和副总以上人员组成，对董事会负责。 　　预算管理工作小组在总经理的领导下工作，并向预算管理委